domingo, 2 de julho de 2017
domingo, 3 de julho de 2016
Na Rexam, a produtividade subiu graças a um campeonato
Fábrica da Rexam, em Brasília: a unidade virou referência para outras fábricas da empresa
São Paulo — Em 2012, a fabricante inglesa de latas Rexam estabeleceu o desafio de aumentar a produtividade no Brasil. Detalhe: a operação local já tinha um dos melhores resultados em comparação aos outros 25 países onde a empresa está presente. A solução encontrada foi aumentar o engajamento.
Uma pesquisa com os 1 800 funcionários mostrou a preferência pelo tratamento informal e a vontade de ver o trabalho reconhecido. Para isso, a empresa inspirou-se na Copa do Brasil de Futebol e criou um campeonato entre os quatro turnos de cada fábrica. Em vez de gols, o que conta pontos são mais latinhas produzidas e menos acidentes de trabalho, por exemplo.
Cada dia de trabalho é uma nova rodada; e o mês, uma nova fase do campeonato. Já no primeiro ano de mudanças a fábrica de Recife atingiu a pontuação máxima na auditoria de seu principal cliente, a Coca-Cola. As comunidades também saem ganhando graças a outra regra do jogo: os recordes de produção valem benfeitorias.
Em 2014, os funcionários escolheram um município do interior de Pernambuco, e a Rexam patrocinou a construção de uma tubulação para distribuir a água de um poço. Há um ano, outras quatro fábricas adotaram o modelo de campeonato. Veja como funciona:
1. Competição transparente
Para adotar uma relação mais informal e próxima e dar reconhecimento aos funcionários, a empresa criou uma competição com regras claras. As equipes têm nome e identidade visual, e os resultados de cada time são expostos todos os dias para instigar a competição.2. Decisão conjunta
Os operários decidiram, juntamente com os gerentes, os oito indicadores que geram pontos. Entre eles estão volume de produção, segurança e qualidade. O que significa para a empresa mais latas por turno, eliminação de pontos de risco e diminuição das reclamações dos clientes.3. Na língua da equipe
Indicadores com nomes complexos ou em inglês foram substituídos. Para explicar o termo spoilage, por exemplo, que indica a quantidade de latas perdidas no processo, a equipe de treinamento passou a calcular o equivalente em faturamento perdido e em horas trabalhadas desperdiçadas.4. Comunicação constante
As equipes são atualizadas sobre o desempenho de cada turno em cartazes, e-mails e num grupo fechado no Facebook — criado em 2012,hoje tem 1 100 perfis conectados, mais da metade dos funcionários. Todas as fábricas têm computadores com acesso à internet.
5. Premiação
A liderança de cada fábrica definiu os prêmios conforme o número de vitórias. Na unidade mineira, o time que vence pela terceira vez no ano pode se divertir num kart. Os tetracampeões ganham um jantar para casal. No fim do ano, o turno com a maior pontuação comemora numa festa em família.Resultado
Entre 2012 e 2015, o nível de satisfação dos funcionários da unidade de Brasília, a primeira a adotar as mudanças, cresceu de 64% para 83%. Há três anos não há acidentes com afastamento de funcionários. No total, a média de produtividade das demais cinco fábricas que adotaram o sistema aumentou 5% — o que significa produzir 600 milhões de latas a mais em cada fábricadomingo, 19 de junho de 2016
Tradicional mini, potencial mega
Pequenas latinhas, mini ou até mesmo “periguete”. As embalagens menores têm caído cada vez mais no gosto dos consumidores do Brasil e do mundo e até já recebem apelidos carinhosos. A praticidade, aliada a novos hábitos de consumo da população, tem levado os fabricantes de bebidas a apostarem cada vez mais em latas de tamanhos menores, como os formatos squat, slim e sleek de 250ml e 269ml. Além do preço, mais acessível a todos, a opção por uma vida mais saudável por boa parte da população fez com que a indústria repensasse suas estratégias sobre a oferta de bebidas em embalagens menores. Surgiu um novo e significativo nicho de consumo, atendendo à necessidade de quem precisa reduzir a ingestão de calorias.
A indústria de refrigerantes passou a dedicar um volume cada vez maior a embalagens cada vez menores. Recentemente, a Coca-Cola informou que a comercialização das embalagens maiores perderam mercado, passando de 90% das vendas nos EUA em 2011 para 85% em 2015. Também em solo americano, a Pepsi informou que as vendas de embalagens maiores vêm caindo em uma média anual de 2,6% desde 2011, enquanto as vendas das menores cresceram 1,8% por ano no mesmo período.
No Brasil, segundo dados do Sistema de Controle da Produção de Bebidas (Sicobe), da Receita Federal, a produção de refrigerantes caiu 7,6% nos três primeiros meses de 2016, em relação ao mesmo período do ano passado.
Os fabricantes nacionais de latas de alumínio para bebidas seguiram essa tendência mundial e se anteciparam na oferta de embalagens de diversos formatos e tamanhos. “A tradicional latinha de 350ml reinava absoluta, mas nos últimos anos houve diversificação da produção. Hoje, pelo menos um terço do que é produzido no país está em formato diferente do tradicional”, explica Renault Castro, presidente executivo da Abralatas. “Com investimentos em novas unidades e linhas de produção, atendemos à necessidade do consumidor e dos envasadores, oferecendo latas em formatos e tamanhos adequados a cada momento de consumo”, afirmou.
A estratégia dos fabricantes de refrigerantes vem alcançando bons resultados também no Brasil. Prova disso é que a meta da Coca- -Cola é ter bebidas em latas menores disponíveis em 70% dos pontos de venda de todo o país até o fim dos Jogos Olímpicos. Desde 2006, a empresa tem apostado nas embalagens menores, ao lançar produtos em lata no formato squat (250ml) com o objetivo de atender ao consumidor em trânsito.
O sucesso da iniciativa fez com que a estratégia ganhasse novo fôlego e a marca passasse a oferecer, dentro da linha Coca-Cola, produtos que se adaptem aos diferentes paladares e estilos de vida, seja com açúcar ou com adoçantes, em diversos formatos, estimulando o consumo de embalagens menores. Prova disso é que a nova campanha “Sinta o Sabor” também mostra diversas ocasiões de consumo da embalagem individual, reforçando para o consumidor a opção de beber o refrigerante em uma porção menor.
A questão do preço também favorece o consumidor que opta pela embalagem menor. O refrigerante em lata de 250ml pode ser encontrado por cerca da metade do preço da bebida em embalagem de 600ml, por exemplo. Ou seja, ajuda quem quer economizar também.
fonte: Abralatas edição66 - http://www.abralatas.org.br/wp-content/uploads/2016/04/jornal_noticias_da_lata_n66_2016_v07.pdfBrasileiros consomem cada vez mais energéticos
Brasileiros consomem cada vez mais energéticos
Dados divulgados recentemente sobre o consumo de bebidas no país surpreendem. Cada vez mais os energéticos – bebida com grande oferta em lata – ganham espaço e conquistam um número cada vez maior de consumidores.
De acordo com a consultoria Euromonitor International, o segmento cresceu 9,1% em volume vendido em 2015, chegando a 152,7 milhões de litros. Enquanto isso, o mercado de refrigerantes
caiu 5,9% e o de cerveja encolheu 2% em 2015. A estimativa é que as vendas de energéticos cresçam, em média, 11,5% ao ano até 2020 em volume e 13% ao ano em receita.
O estudo traz ainda a lista das marcas preferidas pelos consumidores. A Red Bull foi a mais vendida no país no ano passado, seguida pela Burn da Monster Beverage, Guaraviton da Viton, Flash Power da Lizur Trading e TNT do Grupo Petropolis.
Triunfo do sistema de gestão, não do país
Montadoras japonesas encararam problemas de maneira diferente e deixam muitas lições
Uma ideia comum nos anos 80 foi acreditar que o Japão tinha desenvolvido alguns conceitos superiores de gestão que trariam vantagens decisivas para a competividade de suas empresas.
Um setor onde isso teria se materializado de forma muito evidente seria a indústria automobilística. Depois da Segunda Guerra, algumas montadoras japonesas começaram a ter muito destaque no cenário global.
Foi quando o mundo começou a conhecer algumas empresas e marcas até então desconhecidas, como Nissan, Toyota, Mazda, Honda, Suzuki, Mitsubishi, Daihatsu, Subaru, entre outras. E, com isso, passou-se a acreditar que haveria um modelo japonês de gestão.
Tive a oportunidade de participar de um projeto global de pesquisa sobre a indústria automobilística mundial que lançou algumas luzes sobre esse fenômeno. Esse projeto publicou um livro intitulado “A Máquina que Mudou o Mundo”.
Uma das conclusões foi a de que havia uma grande variação no desempenho e na estratégia das montadoras japonesa. Mas uma delas, a Toyota, destacava-se pelas práticas inovadoras e pelo desempenho superior. Chamamos essa filosofia de gestão de lean (“enxuto”).
Havia outras montadoras japonesas igualmente destacadas que tinham modelos de gestão mais tradicionais, como a Nissan e a Mitsubishi. Por muito tempo, a Nissan foi a segunda montadora japonesa. Seu modelo de gestão era diametralmente distinto da Toyota.
Enquanto era muito agressiva, a Toyota era mais conservadora. A Nissan enfatizava mais a automação e menos as melhorias cotidianas de processos. Entre outras tantas diferenças no modo de pensar e fazer.
A Nissan enfrentou muitas dificuldades, acabou sendo absorvida pela Renault e passou a ser administrada pelo franco-brasileiro Carlos Ghosn. Outros casos de dificuldades para manter a autonomia na gestão e no capital foram o da Mazda, da Daihatsu e da Suzuki.
O recente caso de dificuldades da Mitsubishi ilustra essa realidade. Trata-se de um dos maiores e mais tradicionais conglomerados japoneses. Muito reconhecida por sua forte presença e história na indústria aeronáutica japonesa e mundial. Tem negócios espalhados em vários ramos de atividade. Recentemente, a sua divisão automotiva se viu envolvida no mesmo tipo de escândalo da Volkswagen, a fraude no controle de emissão de combustíveis.
Desde 1991, a empresa estaria falsificando declarações de consumo de combustível de alguns de seus veículos. Os métodos de teste e consumo de combustível da Mitsubishi não cumpririam as normas nacionais japonesas, problema que afetou centenas de milhares de veículos da montadora.
I
sso causou prejuízos de bilhões de dólares, levando a empresa a perder cerca de 40% de seu valor de mercado. Gerou um pedido público de desculpas de sua direção usando o ritual japonês de se curvar acentuadamente e levou à renúncia do presidente da companhia, que reconheceu ter sido informado sobre os problemas apenas recentemente.
Como consequência, a Renault-Nissan, que já tinha uma pequena joint venture para carros pequenos com a Mitsubishi, adquiriu 1/3 do total de suas ações. Assim, Carlos Ghosn tem agora uma tarefa adicional, a de fazer uma reviravolta na Mitsubishi.
No Brasil, a empresa também se viu envolvida no escândalo da operação Zelotes. Seu presidente e ex-presidente foram condenados por corrupção ativa e lavagem de dinheiro no esquema de manipular decisões do CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais).
O que parece estar em jogo nessas empresas que tiveram problemas é uma cultura corporativa típica de grandes companhias, ou seja, pouca comunicação interna, silos departamentais que se protegem e não têm foco no cliente, pouca transparência, preocupação constante em esconder problemas e em não querer levar “más noticias” aos superiores etc.
Isso tem sido objeto de preocupação permanente da Toyota, que tem criado métodos de gestão exatamente para expor e resolver problemas e criar uma gestão com transparência de modo a lutar contra esses males das empresas grandes. Mesmo assim, a montadora também passou por inúmeras dificuldades pelo fato de ter escondido problemas de qualidade em seus veículos em 2009.
No início dos anos 2000, a Mitsubishi já havia tido graves escândalos de qualidade, quando teria escondido informações de reclamações de clientes para evitar os prejuízos financeiros e à sua imagem corporativa com um possível recall massivo.
Admitir problemas na Mitsubishi era proibido. Enquanto, na Toyota, esconder problemas é um mal a ser combatido.
O que parecia um avassalador avanço das montadoras japonesas no mundo na verdade significou um progresso extraordinário da Toyota, seguida pela Honda, que compartilha alguns princípios de gestão semelhantes. Praticamente as únicas montadoras japonesas ainda com uma identidade própria e gestão independente.
O que triunfou, então, não foi um modelo de gestão baseado na cultura de um país. Mas uma maneira de administrar muito particular, que tem foco no valor para o cliente e na eliminação de desperdícios a partir da exposição e da resolução de problemas por todos na empresa. A Mitsubishi, sob nova orientação, pode ir na direção desse novo caminho.
José Roberto Ferro é presidente do Lean Institute Brasil
fonte: Época Negócios
Vantagens da Latinha!
Gela mais rápido.
Estudo desenvolvido pelo Centro de Pesquisa e Desenvolvimento de Embalagens (Cetea), a pedido da Abralatas, confirma que a lata de alumínio permite gelar mais rápido seu conteúdo do que embalagens de vidro, quando colocada em contato direto com gelo. Nesse caso, a latinha chega à temperatura ideal para consumo da cerveja 37 minutos mais cedo do que a garrafa de vidro descartável (long neck) com conteúdo semelhante.
A lata de alumínio para bebidas é a embalagem mais reciclada do planeta. Há 13 anos a latinha lidera o ranking nacional de reciclagem com índices próximos a 100% (em 2014 atingiu a marca de 98,4%). Desde o início da instalação da indústria da latinha no Brasil, são feitos investimentos na estruturação da cadeia produtiva da reciclagem da embalagem, com forte demanda pela sucata e remuneração a todos os elos envolvidos. O sistema de logística reversa é estável, gera renda, emprego, principalmente para catadores de materiais recicláveis, e serve de modelo para outros materiais. A reciclabilidade é um dos atributos mais importantes do alumínio. Qualquer produto produzido com este metal pode ser reciclado infinitas vezes, sem perder suas qualidades no processo de reaproveitamento, ao contrário de outros materiais. A cada quilo de alumínio reciclado, cinco quilos de bauxita são poupados. Para se reciclar uma tonelada de alumínio, gasta-se somente 5% da energia que seria necessária para se produzir a mesma quantidade de alumínio primário.
Por serem leves e, ao mesmo tempo, resistentes e inquebráveis, as latinhas são responsáveis por uma grande redução nos custos de estocagem. Assim como acontece nas residências dos consumidores, em gôndolas de supermercados e em geladeiras industriais, o armazenamento de latas gera um ganho médio de espaço de 17%. Seis latas de 350 ml (ou 2,1 litros) ocupam o mesmo espaço que três garrafas de 600 ml (1,8 litro).
Como economiza espaço, o transporte de cargas é mais produtivo com a lata. Em um mesmo espaço de um caminhão ou de uma paletizadora, por exemplo, carrega-se mais bebida, em termos de volume (litros), envasada em lata do que em relação a outras embalagens. O empilhamento também é facilitado, pois o fundo da lata se encaixa perfeitamente na tampa de outra. Além disso, a lata é inviolável. O sistema de fechamento protege melhor a bebida, garantindo mais segurança no transporte e procedência da bebida para o consumidor. E por não quebrarem e não fragmentarem ao cair, eventuais acidentes durante o manuseio das latas não ocasionam transtornos significativos.
A lata carrega em seu corpo a possibilidade de atender o que o mercado necessita: inovação para chamar a atenção do consumidor final. O principal diferencial de comunicação da lata está na possibilidade de aplicação do rótulo da bebida em 100% da superfície. Além da pintura, a lata se diferencia pela segmentação dos formatos e pelas inúmeras tecnologias de impressão à disposição dos envasadores (high definition, laser engraved, tintas termocrômicas etc). O rótulo da lata é um excelente meio de comunicação, cuja impressão é feita diretamente no alumínio e pode ter até seis cores simultaneamente que não descolam, não descascam e nem rasgam. A lata tem um poder de comunicação muito grande, entra em qualquer ambiente, como bares, restaurantes ou na praia, e pode ser utilizada em qualquer ocasião, como em shows, festas, datas especiais, eventos esportivos.
fonte: Abralatas
quarta-feira, 13 de maio de 2015
O que há de novo no “Liderar com Respeito”?
Bem, a dimensão “respeito” do lean não pode ser chamada de nova. O primeiro artigo publicado em inglês sobre o Sistema Toyota de Produção, datado de 1977, descreve essa dimensão como tendo duas características importantes:
- Produção just-in-time: apenas os produtos necessários no tempo necessário na quantidade necessária são produzidos com o estoque sendo mantido a um nível mínimo.
- Sistema de respeito pelo ser humano: os colaboradores podem mostrar todas as suas capabilidade através da participação ativa no funcionamento e melhoria de seu próprio trabalho.
Apesar disso, o significado do termo “lean” evolui continuamente (e, assim esperamos, melhora continuamente); antigamente, o just-in-time era realmente colocado à frente de tudo, mas nós, coletivamente, percebemos progressivamente a importância do respeito pelas pessoas no pensamento lean. Independentemente do fato de o lean inicialmente ter a ver essencialmente com workshops de kaizen para melhorar o fluxo, há dez anos, enxergamos que, para mudar da melhoria em um passo para a melhoria contínua, o treinamento contínuo para a solução de problemas era também um elemento central do pensamento lean. Mesmo assim, até agora, não olhamos para o lean começando por “respeito” e descobrindo como o resto do pensamento lean parecia desse ponto de vista.
Quando Freddy e eu começamos a ter essa discussão, há mais ou menos cinco anos, logo após a publicação de “O Gerente Lean”, sempre voltávamos ao fato básico de que, apesar de Freddy ter se esforçado para desenvolver todos os seus colaboradores diretos no pensamento lean, poucos “entendiam”, muitos não. Mais tarde, após Freddy se aposentar, projetamos programas lean para ajudar as outras empresas baseando-nos na experiência dele e tentamos melhorar a taxa de “entendimento” sem, tenho que confessar, obtermos muito sucesso. A conclusão sempre parecia ser que dois ou três de cada dez executivos “entendiam”, e, como resultado, aprenderiam a redefinir o que o desempenho significava para o grupo e seriam seguidos por mais cinco ou seis, que, então, aplicariam ferramentas para acompanhar, deixando, inevitavelmente, dois ou três que resistiam a novas ideias até o amargo fim. Em geral, isso gerava resultados muito visíveis, mas tinha o ponto fraco bem conhecido de ser muito frágil porque o programa inteiro dependeria da energia e inteligência de um pequeno número de pessoas.
Estou no gemba, e dai?
Olhando para isso caso a caso, perguntamo-nos, então, o que distinguia os lideres que “davam certo” dos outros e percebemos que estávamos fazendo a pergunta sobre um padrão de liderança – existia um comportamento de liderança lean que as pessoas podiam aspirar para gerar resultados lean? Temos dito por anos que o primeiro passo do pensamento lean era “ir ao gemba e enxergar” – mas o que, exatamente, um líder deveria fazer após chegar ao gemba (percebemos que muitos líderes evitavam o gemba porque sentiam-se desconfortáveis com seu papel no chão de fábrica na frente dos comentários e exigências ocasionais dos colaboradores).
Como ponto de partida, de acordo com a experiência em primeira mão de Freddy como um fornecedor da Toyota, começamos interpretando “liderança” como um compromisso para se alcançar objetivos através do desenvolvimento de cada pessoa. Então, percebemos que desenvolver pessoas era o primeiro imperativo: os resultados deveriam ser alcançados pelo desenvolvimento de pessoas primeiro, não pelo comando e controle e, incidentalmente, desenvolvendo pessoas. Isso nos levou a definir os principais objetivos de liderança no gemba:
1. Fazer com que as pessoas concordem sobre qual é o problema antes de discutir sobre as soluções focando nos fatos e em sua interpretação – e fazer um esforço para escutar as opiniões e preocupações do pessoal da linha de frente.
2. Fazer o desenvolvimento do trabalho do dia a dia através da disciplina da puxada (just-in-time e jidoka) – todos aprendem solucionando problemas dentro do próprio trabalho ao (1) aprender os padrões e (2) solucionar problemas.
3. Intensificar a colaboração dentro das equipes e através das fronteiras funcionais ao aprender a solucionar problemas com colegas – e, então, melhorar os processos em geral através de uma melhor coordenação.
4. Encorajar a iniciativa e a criatividade dos colaboradores apoiando-os na melhoria de seus próprios locais de trabalho através de sugestões ou kaizens. Nas inúmeras versões dos rascunhos anteriores (agradecimentos aqui a nosso editor, Tom Ehrenfeld, que continuou nos desafiando no assunto), percebemos que –
5. Os líderes que “entendiam” aprendiam a aprender: ao apoiar o kaizen e ouvir as pessoas, eles também mudavam seu próprio entendimento sobre o que era importante e o que era menos, ocasionalmente abrindo o caminho para verdadeiras inovações.
O que, então, precisávamos fazer era descrever mais precisamente o que, exatamente, queríamos dizer por “desenvolver pessoas” – e o desenvolvimento de pessoas presente na abordagem da Toyota – graças à generosa ajuda de Jeff Liker do Toyota Way, que ilustramos pelo “desenvolvimento em T” apresentado no livro:
Finalmente, ao olhar de volta ao verdadeiro comportamento dos líderes lean no gemba, definimos um modelo de gestão comportamentalista baseado tanto nos resultados quanto no relacionamento que é, agora, apresentado no começo do livro como as sete práticas de Liderar com Respeito:
Texto chato é desperdício!
De fato, todos nós sabemos que não há muita coisa nova sob o sol e que essas ideias e práticas têm sido o centro da prática lean desde o começo – muitas delas já podem ser encontradas nas próprias escritas de Taiichi Ohno – o que esperamos ter feito é focar na abordagem “pessoas em primeiro lugar” do lean e descrever o mais precisamente possível os princípios e ferramentas dos aspectos das pessoas da tradição lean.
É novo? Não, já que tudo isso tem sido parte da tradição do STP por décadas, mas acreditamos que esse material não foi, até agora, publicado de uma forma consistente. É novo enquanto apresenta o que esperamos ser uma teoria completa e consistente do RH que se separa das escolas tradicionais Taylorista e de Relações Humanas. Os princípios e práticas apresentados aqui são específicos para o lean e o modelo motivacional subjacente é uma mistura de pesquisa psicológica moderna e experiência lean no local de trabalho – essa parte, é claro, é nova.
Nos dez anos que estivemos escrevendo romances lean, Freddy e eu tentamos apresentar, a cada vez, o lean por uma nova perspectiva. “A Mina de Ouro” é uma introdução ao pensamento e às ferramentas lean em um contexto prático, com uma forte ligação com a situação do negócio. “O Gerente Lean” é uma apresentação de um sistema lean completo como uma forma de administrar o negócio. “Liderar com Respeito” mostra os comportamentos no trabalho de líderes lean, que podem ser aprendidos através da prática para alcançar o compromisso do lean ao alinhar o sucesso da empresa à realização pessoal. Um objetivo mais alto, que tentamos fazer o mais animado possível através das vidas dos personagens (texto chato é desperdício!) para tornar uma boa leitura de verão também!
Fonte: Lean Enterprise Institute.
Autor: Michael Ballé
Publicado: 04/05/2015
Publicado: 04/05/2015
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