Montadoras japonesas encararam problemas de maneira diferente e deixam muitas lições
Uma ideia comum nos anos 80 foi acreditar que o Japão tinha desenvolvido alguns conceitos superiores de gestão que trariam vantagens decisivas para a competividade de suas empresas.
Um setor onde isso teria se materializado de forma muito evidente seria a indústria automobilística. Depois da Segunda Guerra, algumas montadoras japonesas começaram a ter muito destaque no cenário global.
Foi quando o mundo começou a conhecer algumas empresas e marcas até então desconhecidas, como Nissan, Toyota, Mazda, Honda, Suzuki, Mitsubishi, Daihatsu, Subaru, entre outras. E, com isso, passou-se a acreditar que haveria um modelo japonês de gestão.
Tive a oportunidade de participar de um projeto global de pesquisa sobre a indústria automobilística mundial que lançou algumas luzes sobre esse fenômeno. Esse projeto publicou um livro intitulado “A Máquina que Mudou o Mundo”.
Uma das conclusões foi a de que havia uma grande variação no desempenho e na estratégia das montadoras japonesa. Mas uma delas, a Toyota, destacava-se pelas práticas inovadoras e pelo desempenho superior. Chamamos essa filosofia de gestão de lean (“enxuto”).
Havia outras montadoras japonesas igualmente destacadas que tinham modelos de gestão mais tradicionais, como a Nissan e a Mitsubishi. Por muito tempo, a Nissan foi a segunda montadora japonesa. Seu modelo de gestão era diametralmente distinto da Toyota.
Enquanto era muito agressiva, a Toyota era mais conservadora. A Nissan enfatizava mais a automação e menos as melhorias cotidianas de processos. Entre outras tantas diferenças no modo de pensar e fazer.
A Nissan enfrentou muitas dificuldades, acabou sendo absorvida pela Renault e passou a ser administrada pelo franco-brasileiro Carlos Ghosn. Outros casos de dificuldades para manter a autonomia na gestão e no capital foram o da Mazda, da Daihatsu e da Suzuki.
O recente caso de dificuldades da Mitsubishi ilustra essa realidade. Trata-se de um dos maiores e mais tradicionais conglomerados japoneses. Muito reconhecida por sua forte presença e história na indústria aeronáutica japonesa e mundial. Tem negócios espalhados em vários ramos de atividade. Recentemente, a sua divisão automotiva se viu envolvida no mesmo tipo de escândalo da Volkswagen, a fraude no controle de emissão de combustíveis.
Desde 1991, a empresa estaria falsificando declarações de consumo de combustível de alguns de seus veículos. Os métodos de teste e consumo de combustível da Mitsubishi não cumpririam as normas nacionais japonesas, problema que afetou centenas de milhares de veículos da montadora.
I
sso causou prejuízos de bilhões de dólares, levando a empresa a perder cerca de 40% de seu valor de mercado. Gerou um pedido público de desculpas de sua direção usando o ritual japonês de se curvar acentuadamente e levou à renúncia do presidente da companhia, que reconheceu ter sido informado sobre os problemas apenas recentemente.
Como consequência, a Renault-Nissan, que já tinha uma pequena joint venture para carros pequenos com a Mitsubishi, adquiriu 1/3 do total de suas ações. Assim, Carlos Ghosn tem agora uma tarefa adicional, a de fazer uma reviravolta na Mitsubishi.
No Brasil, a empresa também se viu envolvida no escândalo da operação Zelotes. Seu presidente e ex-presidente foram condenados por corrupção ativa e lavagem de dinheiro no esquema de manipular decisões do CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais).
O que parece estar em jogo nessas empresas que tiveram problemas é uma cultura corporativa típica de grandes companhias, ou seja, pouca comunicação interna, silos departamentais que se protegem e não têm foco no cliente, pouca transparência, preocupação constante em esconder problemas e em não querer levar “más noticias” aos superiores etc.
Isso tem sido objeto de preocupação permanente da Toyota, que tem criado métodos de gestão exatamente para expor e resolver problemas e criar uma gestão com transparência de modo a lutar contra esses males das empresas grandes. Mesmo assim, a montadora também passou por inúmeras dificuldades pelo fato de ter escondido problemas de qualidade em seus veículos em 2009.
No início dos anos 2000, a Mitsubishi já havia tido graves escândalos de qualidade, quando teria escondido informações de reclamações de clientes para evitar os prejuízos financeiros e à sua imagem corporativa com um possível recall massivo.
Admitir problemas na Mitsubishi era proibido. Enquanto, na Toyota, esconder problemas é um mal a ser combatido.
O que parecia um avassalador avanço das montadoras japonesas no mundo na verdade significou um progresso extraordinário da Toyota, seguida pela Honda, que compartilha alguns princípios de gestão semelhantes. Praticamente as únicas montadoras japonesas ainda com uma identidade própria e gestão independente.
O que triunfou, então, não foi um modelo de gestão baseado na cultura de um país. Mas uma maneira de administrar muito particular, que tem foco no valor para o cliente e na eliminação de desperdícios a partir da exposição e da resolução de problemas por todos na empresa. A Mitsubishi, sob nova orientação, pode ir na direção desse novo caminho.
José Roberto Ferro é presidente do Lean Institute Brasil
fonte: Época Negócios
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